04 апреля 2018 г.

ИСКУССТВО ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
Игорь Зорин, бизнес-тренер, психолог, руководитель Центра психологии управления «Премьер»

Я пока не встречал руководителя, который бы не проводил совещаний. Но говорят, что Генри Форд не проводил. Они ему просто были не нужны. Этот факт у меня вызывает уважение к великому менеджеру. Не нужны были Форду планерки и совещания потому, что у него все было построено по системе здравого смысла. Это такая система, при которой у него могли работать только те, кто понимал, что у Форда придется работать. Возможности «бить баклуши» у него не было. Поэтому лентяи, воры и другие отрицательные персонажи к нему на работу не устраивались. Все было настолько продумано, а от этого технологично и функционально, что нештатных ситуаций просто не могло быть. Значит и совещания, где, как правило, разрешаются именно «нештатные» ситуации просто не нужны. А, между прочим, некоторые авторитетные предприниматели называют Форда «лучшим менеджером XX века». Есть, о чем задуматься и чему у Мастера поучиться…
Все ли руководители отдают себе отчет в том, что не все совещания полезны? Давайте вместе разбираться.
Когда и какие совещания нужны?
Ну, во-первых, совершенно точно, что они требуются в гораздо меньшей степени, чем это кажется необходимым. Большинство совещаний формальны. Они отнимают много времени. И, если посчитать в человеко-часах, учитывая, что на планерках собираются несколько человек, то это выражается для компании в существенных потерях. Многие планерки проводятся, как ритуальные. Исключительно для подтверждения управленческой роли руководителя. Все подчиненные сидят, терпят - значит, подчиняются. А именно этого эффект и хочет видеть горе-руководитель.
Есть три вида менеджмента: реальный, вербальный и ритуальный.
Реальный менеджмент – это когда управленческие действия и решения заканчиваются реальными изменениями физической среды (появляются продукты: товары, услуги, дома, проекты, ценности и т.д.).
Вербальный менеджмент - это все, что руководителем говорится или пишется. Но приведет ли это к получению продукта , пока не понятно.
Ритуальный менеджмент позволяет поддерживать «авторитет» руководителя, точнее, его управленческую роль.
Многие совещания в России, к сожалению, проводятся только для того, чтобы руководитель мог прочувствовать свою значимость. Ему все кивают на совещаниях, делают вид, что слушают, а потом идут и делают, как считают нужным или вообще игнорируют озвученные на совещании инструкции и даже приказы руководителя. А руководитель с упоением и наслаждением показывает «театр одного актера». Он ведь так любит говорить, острить, ехидничать , подтрунивать над тем, кто внизу. Это его такая самореализация. Ведь, чаще всего, руководитель, ведущий бесполезные планерки – это собственник. А значит, пожаловаться подчиненным на него некому. Вот человек и упивается собственной значимостью. И это происходит совсем не в интересах компании, развития и увеличения денег, а для того, чтобы реализовать свои детско-юношеские мечтания. Можно сказать жестче: подпитать свои комплексы. Это происходит чаще от ревности к своим же успешным руководителям, работающим в подчинении этого шефа-нарцисса. Зависть и ревность могут быть мотиваторами в гораздо большей степени порой, нежели прибыль и/или команда компании. Конечно, это скрытая мотивация. И подается многими руководителями под видом «интересов компании». Но есть и такие руководители, которого этого просто не осознают. И по каждому поводу созывают совещания и планерки. Вместо того, чтобы разрешать ситуации в «рабочем порядке», встретившись с нужным лицом и переговорив с ним в течении минуты-двух.
Я сам когда-то, будучи молодым собственником своего предприятия, проводил такие совещания. По утрам. По понедельникам. Считал, что все должны начать неделю ударно, придя на работу за час до официального начала рабочего дня. И с наслаждением, как помню, произносил свои «пламенные» речи. Как мне тогда казалось, все меня слушали и внимали. Но, спустя только несколько лет, мой друг рассказал мне «под водочку», как все тогда надо мной смеялись после совещаний. Мол, «давай-давай, заливай». А реально руководил всеми исполнительный директор, тихо отсиживающий в стороне. Конечно, было обидно. Но теперь я понимаю, насколько я был тогда не прав. Что это были лишь ритуальные совещания, не дающие никакого значимого эффекта предприятию.
А какие же тогда совещания нужны?
Такие, в которых необходимо выслушать разные точки зрения от разных подразделений. Такие, в которых нужно выработать общую картину мира для всех присутствующих на совещании людей. Обязательно должен быть эффект обратной связи. От руководителя ждут решения, которое бы смогла удовлетворить все стороны. Или такого авторитетного решения, с которым трудно, а лучше сказать невозможно спорить, а, значит, придется принимать.
И еще важный момент. Совещание должен вести не сам руководитель, а его первый зам. Во-первых, потому что его надо готовить: определять повестку, собирать необходимые и достаточные данные, готовить варианты решений, обсуждать реальные результаты предыдущего совещания. Сам руководитель должен видеть совещание отстраненно, как бы со стороны. Он не должен быть вовлечен. Только так он сможет видеть картину мира объективной и сам быть объективным. С этой позиции можно произносить несколько фраз. И то в случае наметившихся разногласий ведущего совещания с оппонентами. Выступить в роли третейского судьи или примирителя. И обязательно сказать то, чего никто не ожидал: внести какую-то новизну на предприятии.
Начинать совещание всегда нужно с результатов выполнения решений предыдущего совещания. Довольно часто об этом ведущие совещаний забывают. И конечно должны быть люди , готовящие отчет. Если этого не происходит, то тогда идет некачественная работа (потому что она становится эмоциональной) по выявлению тех, кто нарушил, не выполнил. И тут побеждают не те, кто нарушил, а те кто, умеет быстро и качественно выкручиваться, «отмазываться». Так роль «козла отпущения» часто достается совсем не тому, кому должна была бы принадлежать. При ведении неподготовленного совещания трудно проверить «здесь и сейчас»: не хватает времени и информации. И тогда кто быстрее нашел оправдания, тот и прав, а не тот, кто прав в действительности. От этого возникает обида, нелояльность. И, что плохо, со стороны именно нужных для компании людей.
На неподготовленных совещаниях каждый сидит и заботится только о себе : «моя хата с краю», «как бы не я». И если кого-то «валят», то он часто и сам присоединяется к «сваре» и тоже валит. Лишь бы не его… Включается принцип «тебе хорошо, когда другому плохо». Так возникает вражда в коллективе. А это впоследствии ведет к одиночным боям между линейными руководителями и даже затяжным войнам (не всегда «холодным»).
Некачественные совещания наносят значительно больше вреда, чем пользы. Разъединяется коллектив: радуются тому, что у кого-то плохо. Ведь вся энергия идет туда, где плохо. Разрушаются отношения. А это действительно разрушает команду, а значит, и наносит непоправимый вред предприятию.
Подведем итоги.
1. Совещания необходимо проводить реже, чем кажется необходимым.
2. Совещания надо готовить (повестка, процесс, заготовленные результаты).
3. Делегировать проведение совещаний заместителям.
4. Приглашать на совещания подразделения, у которых может быть разная картина мира, и добиться ее общности.
5. Определять четкую повестку и четкий регламент.
6. Не затягивать совещания. Заканчивать в назначенный срок.
7. Обеспечивать связь с прошлым совещанием, озвучивая итоги выполнения принятых на нем решений.
8. Вести протокол совещания для того, чтобы его разослать участникам совещания.
9. Проводить совещания в рабочее время.
10. Определять очередность вопросов по убыванию приоритетности и значимости.
Умение вести совещания – такое же умение, как и все другие управленческие умения. И молодым руководителям конечно лучше всего можно научиться этому под хорошим профессиональным наставничеством.
Все новости »